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「この会社には危機感が足りない」

入社初日、この言葉が頭に浮かんだ。

危機というのは、放置すれば時間と共に「困難」へと形を変える。テスト勉強を後回しにして、一夜漬けで失敗する学生のように。

危機を知りながら向き合わなかった時間こそが、未来を殺していく。

しかし現場には、「見て見ぬふり」が常態化した、甘えた空気が漂っていた。

私はその空気に、まず警鐘を鳴らすことから始めた。

私の問題意識の原点は、「経営視点」にある。

財務・組織・モチベーション。あらゆる観点で危機が潜んでいた。

そのため、まず誰よりも早く現場に入り込み、地道な作業から取り掛かった。

• 必要なデータの洗い出し
• わかりやすい指標への変換
• 感情を逆撫でする仕掛けで自発心の喚起
• "エサ"をぶら下げて誘導する導線づくり

正直、やりたくないことを率先してやるのは楽ではない。

けれど、誰かがやらなければ始まらない。

本格的に組織が動き出したのは、2つの施策がターニングポイントとなった。

人事評価は、モチベーション設計の核だ。

私はその形骸化を防ぐために、自ら評価シートを一から設計した。

評価項目で重視したのは以下の3点：

• 現場でのコミュニケーション活性化
• 職場の雰囲気改善
• 自分の考えや姿勢を発信する力

声の大きさやワガママの強さではなく、周囲を動かす「健全な影響力」を持つ人間を評価することを意識した。

人間関係の捻れや仕事の属人化は、いつまでも現場の生産性を阻害し続ける。

それを一掃するため、抜本的な組織再編を行い、リーダーを選定してボトルネックの解消に乗り出した。

特に、口だけで行動しない人間には現場裁量を与え、「その口に見合った動きができるのか」を見極めた。

これは意地悪ではない。空洞化した中間管理職層の創出に向けた、ふるい分けのプロセスだ。

たとえば、よくある極端な改革案として、「現場のミスが多いのは私語のせいだ。だから業務中は一切の私語禁止」といったルールが提案されることがある。

だが、この背景には往々にして、「自分が忙しいのに、周囲が楽しそうに喋っていてムカつく」という私情が存在している。

私は基本的に私語を歓迎している。そこから生まれる協調、発見、学習など得られるものは随分多い。

本質的な問題は、ミスではない。"誰かへの苛立ち"という感情の発露である。

社員の自発性を促す施策は、正直腐るほど思いつく。

だが、その有効性に大きな差はない。なぜなら、どの施策も「成果が出るまで時間がかかる」からだ。

だからこそ、時には集団圧力や同調圧力といった組織行動論的手段を用いたり、ナッジ理論やポジティブ・デビアンスを応用した設計が必要になる。

評価と報酬を結びつけることで、ようやく人は"行動"に移る。

私は他の記事でも書いているが、今後の組織設計において「ごく一部の有能なプレーヤーを、長期にわたって守り抜く」ことが最重要だと考えている。

はっきり言えば、彼らさえ機能すれば、組織は十分に動く。

大多数には、「最低限、邪魔をしないこと」だけを求める。

ひどい話だと思うだろうか？

だが、危機感をもち、行動に移す人とそうでない人の間には、埋めがたいほどの力量差が存在する。

これは現実だ。

危機感とは本来、誰かに言われて持つものではない。自分で気づき、燃やし続けるものだ。

もしあなたの周囲に「見て見ぬふり」の空気が蔓延しているなら、そこから抜け出す最初の一歩は、自分が変わることだ。

「動く者にしか、動かす資格はない。」